الدفاع والردع والقوة العسكرية

التخطيط القائم على القدرات: البديل عن شراء السلاح بلا تصور

بقلم علي زويد · تاريخ المقال: 1 تشرين الثاني 2026 · 7 دقائق قراءة

في 16 نيسان 2026، واجه وزير الدفاع الأسترالي في النادي الوطني للصحافة أسئلة عن طريقة قياس الإنفاق الدفاعي. وكان جوابه أن نقطة الانطلاق هي تقييم القدرات المطلوبة إزاء البيئة الاستراتيجية، ثم تمويل القوة التي تحتاجها البلاد. ورد ذلك في عرض استراتيجية الدفاع وبرنامج الاستثمار لعام 2026. لا يثبت تصريح الوزير نجاح التطبيق، لكنه يضع معيارًا يمكن محاسبة السياسة عليه: هل تشتري الدولة ما يحقق مهماتها، أم تعيد صياغة مهماتها لتبرير ما تريد شراءه؟

هذا التمييز مهم للعراق لأن امتلاك منظومة حديثة يمنح المسؤول صورة واضحة للإنجاز، بينما بناء القدرة التي تجعلها مفيدة يحتاج أعمالًا أقل ظهورًا: إعداد الأفراد، وإدامة المعدات، وتبادل المعلومات، وتمويل التشغيل، وتحديد المسؤولية. ويمكن أن تُنجز الصفقة ويبقى جزء من هذه الأعمال مؤجلًا. لذلك يناقش هذا المقال كيف تتحول الحاجة الدفاعية إلى قرار استثمار، وكيف نقارن بين خيارات مختلفة، ومن يتحمل مسؤولية الفجوة بين تسلّم المعدات والقدرة على أداء المهمة.

القدرة تبدأ بالمهمة وحدودها

التخطيط القائم على القدرات هو تنظيم الموارد حول نتائج دفاعية مطلوبة، مع اختبار إمكان تحقيقها تحت قيود واقعية. تبدأ الدولة بتحديد ما تريد حمايته، ونوع المسؤوليات التي تقبلها، ومستوى المخاطر الذي تستطيع تحمله. ثم تسأل عما تحتاجه المؤسسة لأداء هذه المسؤوليات. السلاح عنصر في الإجابة، إلى جانب الأفراد والقيادة والتدريب والإدامة والمعلومات والقواعد القانونية. ويمكن تعريف القدرة هنا بأنها أداء مؤسسي قابل للتحقق، لا مجرد أصل مسجل في المخزن.

ويحتاج هذا التعريف إلى حدود سياسية واضحة. عبارة «حماية الأمن الوطني» أوسع من أن تصلح وحدها أساسًا لعقد شراء؛ فهي تسمح لكل جهة بإضافة طلباتها. أما تحديد مهمة دفاعية معتمدة، ومجالها القانوني، والنتيجة المنتظرة منها، فيجعل المقارنة ممكنة. وقد تتطلب حماية سيادة الدولة تطوير التنسيق بين مؤسسات قائمة قبل توسيع عدد المنظومات. هذا احتمال ينبغي اختباره بالمعلومات، وليس حكمًا مسبقًا على مشتريات عراقية لا تتوافر لنا تفاصيل تقييمها.

يعرض منهج التخطيط الدفاعي في حلف شمال الأطلسي تسلسلًا يبدأ بالتوجيه السياسي وتحديد الاحتياجات، ثم توزيع أهداف القدرات ودعم التنفيذ ومراجعة النتائج. ويجعل الأهداف مرنة بما يسمح بحلول تتجاوز استبدال المعدات القديمة بمثلها. القيمة المنهجية للعراق هي ربط القرار بالنتيجة ومراجعتها؛ أما الترتيبات الجماعية للحلف والتزاماته وموارده فلا تصلح افتراضًا جاهزًا للبيئة العراقية.

كما أن البدء بالقدرات لا يلغي تقييم التهديدات. فمن دون تصور للمخاطر، قد تصبح «المرونة» حجة لشراء كل شيء. ومن دون مقارنة أكثر من احتمال، قد يحبس تهديد واحد التخطيط لعقود. المطلوب اختبار الخيارات أمام مجموعة محدودة من الظروف المعقولة، ثم بيان القدرات المشتركة بينها وما يستلزم تخصيصًا إضافيًا. وتبقى تفاصيل ذلك لدى المؤسسات المختصة؛ ما يحتاجه النقاش العام هو معرفة المنطق الذي يربط الإنفاق بمهمة مشروعة وقابلة للاستمرار.

من الوثيقة الوطنية إلى قرار قابل للمقارنة

يمتلك العراق نقطة انطلاق معلنة: ففي تموز 2025 عقدت وزارة التخطيط ورشة لمتابعة تفعيل استراتيجية الأمن الوطني «العراق أولًا» للأعوام 2025–2030، وربطها بمهام التخطيط والتنمية. يثبت البيان الرسمي للوزارة وجود مسار مؤسسي للتعريف بالاستراتيجية، ولا يثبت بمفرده أن قرارات التسليح أصبحت مشتقة منها. الانتقال المطلوب هو تحويل أهدافها إلى مسؤوليات محددة وموارد ومراحل تحقق، بحيث يمكن تتبع سبب اختيار مشروع بعينه.

أقترح أن يسبق الالتزام بأي مشروع دفاعي كبير ملف قرار يشرح الفجوة التي يعالجها، والبدائل المدروسة، وتكلفة استمرار الوضع القائم، والاعتمادات التي يحتاجها خلال الخدمة. ولا ينبغي أن تكتب هذه المقارنة الجهة البائعة أو أن تبدأ من مواصفات منتج محدد. يمكن الاستفادة من معلومات المورد، لكن مسؤولية تعريف الحاجة والحكم على البدائل تبقى لدى الدولة، مع مراجعة مستقلة عن الفريق الذي يريد إتمام الصفقة.

ولنفترض، لتوضيح المنهج فقط، أن مؤسسة أمام خيار توسيع أسطولها أو تحسين إدامة الموجود منه. لا يحسم القرار عدد القطع الجديدة، ولا انخفاض فاتورة الإصلاح وحده. ينبغي مقارنة التحسن المتوقع في أداء المهمة، والزمن اللازم لبلوغه، وتكلفته المتكررة، وعدم اليقين المحيط بكل تقدير. قد يكون التوسع ضروريًا إذا استُنفدت إمكانات الموجود، وقد تكون الإدامة أولى إذا كان الاختناق فيها. لا يمكن معرفة النتيجة قبل فحص خط الأساس.

ويحمي هذا الفحص القرار من إغراءين متعاكسين: الانبهار بالتقنية الجديدة، والتمسك بالمعدات القديمة بسبب ما أُنفق عليها. المال المدفوع سابقًا لا يبرر وحده استمرار مشروع غير مجدٍ، كما أن حداثة المنتج لا تثبت ملاءمته. وقد يكون الانتقال التدريجي أقل مخاطرة من استبدال سريع يسبق توافر المدربين والفنيين. المقارنة الجيدة تظهر ما ستخسره الدولة أيضًا أثناء الانتقال، حتى لا تُحسب القدرة المستقبلية وكأنها متاحة منذ يوم التوقيع.

الموازنة تختبر صدق الطموح

حذّر صندوق النقد الدولي في مشاورات العراق لعام 2025 من ارتفاع الهشاشة المالية مع التوسع في الإنفاق وانخفاض أسعار النفط، وقدّر سعر النفط اللازم لتوازن الموازنة بنحو 84 دولارًا في 2024 مقابل 54 دولارًا في 2020. هذه تقديرات مالية تاريخية في تقرير 2025، وليست سعر النفط الجاري أو قياسًا لقدرة الدفاع. دلالتها التخطيطية أن الالتزام طويل الأجل يحتاج اختبارًا لمخاطر التمويل، لا تفاؤلًا دائمًا بالإيرادات.

فالصفقة تنشئ التزامات تتجاوز ثمن الشراء: تدريبًا متجددًا، وصيانة وتحديثًا، ورواتب اختصاصيين، وتكاليف إحلال وتقاعد من الخدمة. وإذا جرى اعتماد المشروع بسعره الأول فقط، أمكن أن يبدو رخيصًا ثم ينافس مشروعات أخرى على تمويل لم يُحجز له. لذلك أرى ضرورة تقديم تكلفة دورة الحياة على هيئة نطاق تقديري مع افتراضاته، وإظهار ما يحدث عند تغير سعر الصرف أو كلفة الدعم، بدل رقم واحد يمنح دقة زائفة.

وتشمل كلفة الاعتماد شروط الوصول إلى المعلومات الفنية وإمكان استمرار الدعم ونقل المهارات بصورة قانونية. التنويع بين الموردين قد يقلل الارتهان لمصدر واحد، لكنه قد يضيف متطلبات تدريب وإدامة مختلفة. كما أن التوحيد قد يبسّط العمل ويزيد الاعتماد على جهة بعينها. لا توجد قاعدة تجعل أحد الخيارين أفضل دائمًا؛ الأفضل هو إظهار المفاضلة مقدمًا وربطها بالقدرة المؤسسية الفعلية على إدارة التعقيد.

ومن هنا تصبح حماية الإنفاق على الإدامة جزءًا من حماية الاستثمار نفسه، مع تجنب تحصينه من المراجعة. فإذا احتاج مشروع جديد إلى اقتطاع موارد التشغيل من قدرات أساسية، وجب تسجيل القدرة التي ستتراجع مقابل القدرة الموعودة. هذه المحاسبة تمنع جمع المكاسب في واجهة القرار وإخفاء الخسائر في موازنات جهات أخرى. وهي تجعل المفاضلة بين الدفاع والخدمات العامة أكثر صدقًا أيضًا، لأن كلاهما ينافس على موارد محدودة.

مسؤولية تمتد إلى ما بعد التسليم

أصعب ما في هذا المنهج مؤسسي: فريق يحدد الحاجة، وآخر يبرم العقد، وثالث يستلم المعدات، ورابع يعاني تكلفة التشغيل. إذا قيس نجاح كل فريق بمعاملته وحدها، أمكن أن تبدو الإجراءات جميعًا ناجحة بينما لم تتحقق النتيجة. أقترح إسناد مسؤولية البرنامج إلى جهة محددة تتابع سلسلة القرار كاملة، مع فصل سلطة التقييم المستقل عنها. ويجب أن تكون مؤشرات التسليم مختلفة بوضوح عن مؤشرات تحقق القدرة.

وتحتاج الرقابة إلى مستويين من المعلومات. تنشر الدولة المنطق العام للمشروع وتكلفته الإجمالية ومسؤولياته، بينما تخضع التفاصيل الحساسة لمراجعة المؤسسات المخولة. لا تتطلب المساءلة كشف بيانات تشغيلية، ولا تبرر السرية غياب سجل القرار. وعندما يتأخر البرنامج، ينبغي معرفة هل تغيرت الحاجة، أم تعثر المورد، أم تأخرت أعمال محلية مكملة. فاختلاف السبب يغيّر العلاج، ويمنع تحميل طرف واحد كل إخفاق من دون دليل.

والبداية الواقعية ليست كتابة نموذج مثالي لكل المؤسسة دفعة واحدة. يمكن اختبار المنهج على عدد محدود من البرامج الكبيرة، ومراجعة سجل الأصول وتكاليف إدامتها، ثم مقارنة التقدير الأولي بالنتيجة الفعلية. وتتصل هذه الخطوة بمسألة الجاهزية بعد امتلاك المنظومة؛ فالتخطيط الذي لا يعود إلى نتائج الاستخدام يفقد أهم مصدر لتصحيح نفسه. ويمكن قراءة العلاقة الأوسع في محور المؤسسات العسكرية وسياسة الدفاع.

النتيجة التي أدافع عنها هي أن جودة قرار التسليح تُقاس بمقدار الفجوة الدفاعية التي يغلقها على نحو مستدام، وبالمخاطر التي يبقيها معلومة وقابلة للإدارة. وقد ينتهي التخطيط الجيد إلى شراء منظومة جديدة أو تطوير الموجود أو تأجيل مشروع لا تتوافر شروطه. القوة هنا في قدرة الدولة على تبرير الاختيار وتحمل تبعاته، لا في تبني إجابة واحدة قبل أن تبدأ المقارنة.

علي زويد - باحث في الشؤون الاستراتيجية والأمن القومي